Truls A. H. Andersen

Post 6/6:

Jo bedre vekstorienterte folk blir, desto mer krevende oppgaver trenger de.
Hvis prinsippene følges vokser teamet ut av rammene de startet med.
Da er min oppgave å definere muligheter gjennom vekst, nye markeder eller utvidet scope i eksisterende relasjoner.

Post 5/6:

Integrasjon:

Når vi får ny innsikt fra data, kunder eller leverandører jobber vi sammen for å omsette det til handling.

Utstrakt erfaringsutveksling hvor vi lærer sammen.

Post 4/6:

Fortolkning:

Når noe går galt eller bra ser vi sammen etter mønstre. Ikke bare "hva skjedde", men "hvorfor skjedde det" og "hva forteller det om systemet vårt".

Det bygger dømmekraft over tid

Post 3/6:

Kontekstualisering:

Når vi tar en beslutning bruker vi tid på å snakke om hvorfor, ikke bare hva.

Hvordan henger dette sammen med våre mål? Hva er rammene?
Da kan de ta lignende beslutninger selv fremover

Post 2/6:

Kuratering:
Når en prosjektleder kommer med ørten utfordringer søker vi gjennom dialog å se hvilke som betyr noe akkurat nå.

Ikke ved at jeg gir svaret, men ved at vi sammen finner spørsmålene som avdekker prioritet.

Redaktørledelse i praksis:

Målet er at folk vokser inn i oppgaver jeg tidligere hadde. Ikke blir kopier av meg, men blir best mulig innenfor sitt fagområde gitt vår felles kontekst og deres egen erfaring.

Fire grep: 🧵

Dette kaller jeg Redaktørledelse.

Det handler om å lede gjennom kontekst, ikke kontroll.

Hvis du må detaljstyre, har du ikke gitt god nok kontekst.

Slutt å skrive boka selv. Ta rollen som ansvarlig redaktør.

#ledelse #skalering #redaktørledelse

🧵3/3

Når kompleksiteten øker, må du bytte rolle.

Du må gå fra å være Forfatter (produsere innholdet) til å bli Redaktør (sette retning og standard).

En redaktør skriver ikke saken. En redaktør setter konteksten, definerer "vinklingen" og godkjenner resultatet.

🧵2/3

Er du forfatter eller redaktør i eget selskap? ✍️

Mange ledere går i "forfatter-fellen": De prøver å skrive hver linje, ta hver beslutning og detaljstyre hver leveranse.

I en kompleks hverdag skalerer ikke dette. Du blir flaskehalsen.

🧵 (1/3)

Jeg bruker denne modellen for å tvinge frem de valgene.

Kunsten er å velge hvilken faktor du ofrer stabiliteten i.
Ny kunde? 👉 Økt kommersiell risiko.
Ny tech? 👉 Økt kapabilitetsrisiko.
Nytt team? 👉 Økt gjennomføringsrisiko.
Du må rigge styringskapasiteten etter hvilken risiko du velger å leve med.

Høy lønnsomhet i drift krever stabilitet i:
1. Kjent kunde
2. Kjent teknologi
3. Kjent team
Vekst tvinger deg til å endre minst én. Endrer du alle tre i samme kvartal? Da har du ikke en strategi, da driver du med gambling.

Vekst koster stabilitet. Spørsmålet er ikke om det skal gjøre vondt, men hvor.
En klassisk leder-feil er å styre vekstprosjekter med driftsmarginer som fasit. Da undervurderer man risikoen totalt.

Become an Octopus Organization As companies pour trillions into transformation efforts, few see lasting results. That’s because most organizations approach change like machines—rigidly, predictably, and from the top down, argue Ama...

Flott artikkel i siste HBR om «Octopus Organization».
Kjenner igjen mye fra egen praksis: Distribusjon av eierskap fungerer når styringslogikk og mandat er tydelig.
Friksjon handler sjelden om kultur, oftest om struktur.

Mange investerer tungt i AI og digitalisering, men friksjonen øker.

Prosjektene stopper sjelden på teknologi, men på operasjonsmodell: Uklare roller, trege beslutninger og prosesser som ikke endres i takt.

God struktur forsterkes av teknologi. Svak struktur blir tyngre.

👋 Velkommen
Jeg deler refleksjoner om strategi, digitalisering, AI og organisasjonsutvikling. Særlig fokus på komplekse tekniske virksomheter.

Langformatartikler, dybdeanalyser og modeller finner du her:
www.linkedin.com/in/trulsande...